Compleet leiderschap: zowel de bovenstroom als de onderstroom

In het boek ‘Onderstroommanagement‘ dat ik samen met Jan ter Bogt schreef, hebben we het over de ‘complete leider’. Met compleet bedoelen we dat een leider zich zowel op de bovenstroom als op de onderstroom zou moeten richten. Dit is het derde deel van een vierdelige serie over systemisch leiderschap.

Compleet leiderschap

Leiderschap heeft in de onderstroom een heel andere positie dan in de bovenstroom. In de bovenstroom is de leider degene die de voorwaarden schept, de visie heeft en de strategie uitdenkt. De leider verdeelt de middelen en bewaakt of de ingezette middelen voldoende bijdragen aan het resultaat. De leider heeft een vrij centrale positie in deze manier van denken. Je zou zelfs kunnen zeggen dat het in het bovenstroomdenken niks wordt zonder leider en dat de persoon van de leider het verschil maakt. De persoon is er het eerst, de functie volgt de persoon.

In onderstroommanagement is de positie van de leider totaal anders. Nog steeds is de leider belangrijk, maar op een totaal andere wijze. Het gaat in de onderstroom meer over de functie van de leider dan de persoon van de leider. De functie van de leider is er eerst en daar stapt een persoon op in. Dat maakt de persoon van de leider tot een tijdelijk deel van het systeem (in plaats van, zoals in bovenstroommanagement, het centrum van het systeem).

Het systeem is sterker, ouder en groter dan de leider en zal dat altijd blijven. De leider die dit doorheeft, kan veel doen in de onderstroom. De leider die dit niet herkent of aanvaardt, kan slechts werken in de bovenstroom.

Ieder mens, leider of geen leider, is een expert in het managen van de onderstroom. Daar hoef je niets voor te doen, dat is aangeboren. Zo zitten wij mensen in elkaar. Dieren ook trouwens. We reageren op elkaar via verbindingen. Probeer maar eens een peuter voor te lezen en ondertussen in gedachten nog wat mails te beantwoorden. In de onderstroom ben je meer met de mail verbonden dan met de peuter. Dus gaat de peuter 100% zeker jengelen. Hij wil dat je je met hem verbindt.

Ze had zich goed voorbereid. Ze had een geweldig idee en wilde dat pitchen in het gesprek met haar leidinggevende. Ze vond het heel spannend, want ze wist niet zeker of haar leidinggevende genoeg geduld zou hebben om haar hele verhaal aan te horen. Met een beetje zenuwen in haar lijf stapte ze het kantoor van haar leidinggevende binnen.

Een half uur later kwam ze er teleurgesteld weer uit. De leidinggevende was er met zijn gedachten niet helemaal bij geweest en leek haast te hebben om het gesprek af te ronden. Alweer. Misschien moet ik toch mijn eigen bedrijf maar gaan starten, dacht ze.

We hebben allemaal een aangeboren gevoel voor de onderstroom, maar in ons onderwijs, onze cultuur en de bedrijfsorganisatie ligt de nadruk vrijwel exclusief op de bovenstroom. De vaardigheden en technieken die horen bij de onderstroom krijgen nauwelijks de kans om zich te ontwikkelen. We hebben er weinig tools of taal voor. Daarom zetten we de verschillen tussen de leiderskwaliteiten op bovenstroom- en onderstroomniveau voor je op een rijtje. Zodat het weer één geheel kan worden, wat jou helpt om op een complete manier je leiderschap invulling te geven.

Een compleet leiderschap gaat over de verschillen tussen de bovenstroom en de onderstroom. Een complete leider doet zowel het een als het ander én kan ertussen schakelen.

Bovenstroomkwaliteiten

Vink eens aan in onderstaande lijst welke kwaliteiten jij als leider bezit:

heeft visie en bepaalt strategie op basis van hogere doelen
kan strategie met de rest van het bedrijf communiceren;
organiseert uitvoering van de strategie;
heeft projectmanagementvaardigheden op het niveau dat past bij de functie;
kan veranderingen implementeren;
houdt continu verbeteren op de agenda en geeft hier sturing aan;
heeft voldoende kennis van bedrijfsprocessen, weet hoe deze in te richten en gebruikt hiervoor bestaande, bewezen werkwijzen als Lean Manufacturing, 6 Sigma of QRM;
beheerst het situationeel leidinggeven in theorie en praktijk;
heeft voldoende kennis van in elk geval financiën, HR, communicatie, sales en marketing;
stelt grenzen, voor zichzelf en anderen, en handelt hiernaar.

Als je een leider bent, vul dan nu per afgevinkte kwaliteit aan hoeveel procent van je tijd en hoeveel procent van je ontwikkelinvesteringen je in deze kwaliteiten steekt. Dit leggen we straks naast de onderstroomkwaliteiten. Zo heb je snel inzicht in waar voor jou de meeste groeikansen liggen om compleet leiderschap verder te ontwikkelen.

Onderstroomkwaliteiten

In de onderstroom worden heel andere kwaliteiten gevraagd. Vink opnieuw aan welke kwaliteiten jij als leider hebt ontwikkeld (je kunt deze en de vorige lijst ook downloaden vanaf de website):

heeft een extra zintuig voor momentum en ‘wat er in de lucht hangt’, waar de tijd rijp voor is;
kan het eigen lichaam als antenne inzetten, is zich gewaar van veranderingen in het eigen lichaam;
vertrouwt op wat hij/zij waarneemt bij anderen en zichzelf;
stelt zichzelf ten dienste van iets groters dan zichzelf;
is over het algemeen ontspannen en vriendelijk, staat open voor nieuwe ervaringen;
durft alles het hoofd te bieden, ook de moeilijke en pijnlijke dingen;
kan mensen verbinden;
heeft minimaal basiskennis van systemisch jargon en kan het op de juiste manier hanteren;
kan luisteren zonder direct met oplossingen te komen, eigen meningen te geven of het gesprek een bepaalde kant op te sturen;
werkt vanuit een gezond gevoel van verbonden zijn, put zich niet uit.

Uitwerking van de onderstroomkwaliteiten

Hieronder zijn de onderstroomkwaliteiten nog iets verder uitgewerkt. Zo krijg je een beetje houvast en gevoel bij waar het over gaat. Lees dit stuk terwijl je je lichaam ook ‘aan’ zet. Die delen waarbij je merkt dat je lichaam reageert, zijn extra interessant voor jou. Je zou met jezelf kunnen afspreken om die kwaliteit(en) meer aandacht te geven en verder te ontwikkelen.

Heeft een extra zintuig voor momentum en ‘wat er in de lucht hangt’, waar de tijd rijp voor is

Je lichaam fungeert als een antenne die de interactie die mogelijk gemaakt wordt door de verbindingen in de onderstroom, opvangt. Je onderbuikgevoel is dat extra zintuig. Je kunt dit zintuig bewust kalibreren op systemen die belangrijk voor je zijn. Dat doe je door zonder oordeel van dat systeem te houden; het systeem hoeft niets, moet niets, is er genoeg en je voelt je er deel van. Je maakt jezelf, wie je bent en wat je wilt, ondergeschikt aan dat systeem. Zo word je ontvankelijk voor het ritme en de potentie van het systeem. Als je dat combineert met je boerenverstand, weet je wat er nu wel mogelijk is dat eerder niet kon, of waar de tijd nu rijp voor is.

Kan het eigen lichaam als antenne inzetten, is zich gewaar van veranderingen in het eigen lichaam

Om je lichaam als antenne te kunnen inzetten, moet je zowel je lichaam vertrouwen als weten hoe je lichaam reageert. Sommige mensen vertrouwen hun lichaam niet omdat ze dat zo geleerd hebben of omdat ze pijnlijke ervaringen hebben. Een complete leider gebruikt zijn/haar lichaam net zoveel als het hoofd en weet hoe zijn/haar lichaam voelt. Wat de default mode is. Als je die kent, kun je verschillen in zintuigelijke waarnemingen opmerken en dat als informatie gebruiken. Stel dat je het altijd warm hebt en er gebeurt iets waarbij de rillingen over je rug lopen zonder dat er in de omgevingstemperatuur iets is veranderd, dan is dat de informatie die je gebruikt om de verbindingen in de onderstroom te onderzoeken: waar reageer je op door rillingen te krijgen?

Vertrouwt op wat hij/zij waarneemt bij anderen en zichzelf

Je waarnemingen zijn subjectief. Waar je een referentiekader voor hebt, neem je makkelijker waar. Als je iets vindt of wilt, zal je waarnemingsvermogen zich daarop toespitsen. Voor mensen die objectiviteit en feiten heel belangrijk vinden, is het daarom moeilijk om te vertrouwen op de eigen waarnemingen, laat staan op die van anderen. Complete leiders gebruiken echter alles wat er is, zowel de objectieve als de subjectieve informatie. Zij beschouwen hun waarnemingen niet als harde, onbetwistbare feiten maar als indicatoren, richtingaanwijzers voor waar iets gebeurt in de interactie in de onderstroom.

Stelt zichzelf ten dienste van iets groters dan zichzelf

In bovenstroommanagement neem je als leider een centrale positie in. De leider is als een punt waar het begint en waar het weer terugkomt. Van de leider wordt gevraagd dat hij/zij overzicht houdt en de richting bepaalt. In onderstroommanagement is de leider een deel van iets dat groter is dan hemzelf/haarzelf. De leider weet dat hij voor het systeem een passant is: voor een bepaalde periode verbonden met het systeem, tot er een dag komt dat de wegen scheiden. In die verhouding is het dus ongepast als de leider zichzelf centraal zet. Het effect is namelijk dat de verbindingen en interactie worden belemmerd. Minder resultaat dus. Een leider die zichzelf ten dienste stelt, heeft daarentegen toegang tot alles dat er in het systeem zit. Dat kan hij/zij gebruiken om het systeem, de resultaten en zichzelf te laten groeien.

Is over het algemeen ontspannen en vriendelijk, staat open voor nieuwe ervaringen

Spanning is een vorm van stilstand. Als iets stilstaat, is er geen interactie mogelijk. Wie niet openstaat voor nieuwe ervaringen sluit de mogelijkheid voor nieuwe verbindingen af. Leiders die ontspannen en vriendelijk zijn, krijgen mensen het makkelijkst mee. Bij ontspannenheid en vriendelijkheid hoort ook duidelijkheid en het vermogen om knopen door te hakken. Ook dat gaat beter vanuit deze innerlijke houding, omdat de leider het niet allemaal uit zichzelf hoeft te halen, maar ook de beschikking heeft over alle potentie van het systeem.

Durft alles het hoofd te bieden, ook de moeilijke en pijnlijke dingen

Systemen en de mensen in de systemen zijn het krachtigst als alles wat erbij hoort er mag zijn. Hardop zeggen dat je een fout gemaakt hebt en tegelijkertijd kunnen voelen dat dat echt zo is, is enorm krachtig. Zeker als degene die het hardop zegt, er verantwoordelijk voor was, ook al heeft hij/zij niet persoonlijk die fout gemaakt. Het effect op het bedrijf is dat mensen zich veiliger gaan voelen. Ze hoeven dan geen energie meer te besteden aan opletten en angstig zijn.

Als je iets niet durft te zeggen of denkt dat het niet kan worden gezegd, stel jezelf dan de vraag: “Als ik het niet zeg, wat wordt er dan zwakker, wat wordt er sterker?” De tweede vraag is dan: “Hoe kan ik het vanuit de grootst mogelijke staat van ontspanning doen en tegelijkertijd volledig blijven aanstaan?” Het zoeken naar antwoorden op deze vragen reorganiseert de verbindingen in de onderstroom.

Kan mensen verbinden

Een complete leider weet hoe belangrijk het weefsel van de organisatie is. Het weefsel dat wordt gevormd door verbindingen en interactie. Zo’n leider heeft altijd aandacht voor hoe mensen zich verbinden en kan stimuleren dat ze zich verbinden, zelfs al is op dat moment niet duidelijk waarom. Mensen met elkaar verbinden doe je door voorbeeldgedrag te vertonen (eerst jezelf met die persoon verbinden), door uit te nodigen (bondage werkt niet) en door iets te organiseren dat de interactie via die verbindingen op gang kan houden.

Heeft minimaal basiskennis van systemisch jargon en kan het op de juiste manier hanteren

De onderstroom is eigenlijk behoorlijk gestructureerd en georganiseerd. Als je er net over begint te leren, kan de enorme hoeveelheid van wat erover te weten valt je gemakkelijk overvallen. De basiskennis – met dit boek ben je al een heel eind op weg – geeft je voldoende houvast om gerichte interventies te doen.

Kan luisteren zonder direct met oplossingen te komen, eigen meningen te geven of het gesprek een bepaalde kant op te sturen

Veel mensen hebben de intentie om het gesprek een bepaalde kant op te sturen. Je reageert dan vooral op de dingen die je helpen om je doel te bereiken. Een goede strategie voor de bovenstroom. In de onderstroom moet je precies het tegenovergestelde doen: je luistert met zo min mogelijk intenties. Hierdoor hoor je het meeste. Een oplossing, mening of richting is een intentie en sluit een deel van de informatie af. Terwijl je in de onderstroom juist alles wilt insluiten. Een goede techniek is, nadat je hebt geluisterd, een vraag te stellen die het gebied van het gesprek nog een beetje groter maakt. Bijvoorbeeld: ‘Wat is er ook belangrijk dat nu nog niet is gezegd is?’

Werkt vanuit een gezond gevoel van verbonden zijn, put zich niet uit

Als je alles uit jezelf moet halen dan het dragen van alles wat bij leiderschap hoort een behoorlijke grote last zijn. Je voelt je verantwoordelijk voor alles en iedereen die van het bedrijf afhankelijk is. Wanneer je verbonden bent met waar het bedrijf voor staat, wat de betekenis is voor klanten of de maatschappij, dan werken die verbindingen als bronnen waar je energie uit put. Je hoeft het niet meer alleen uit jezelf te halen.

Bij familiebedrijven werkt het vaak andersom: dan voelen leiders zich zó verbonden met de erfenis van de vorige generaties en de betekenis die het heeft voor huidige en toekomstige generaties, dat het belemmerend werkt. Dat is het ongezonde gevoel van verbonden zijn. In plaats van dat het een voedend en dienend effect heeft (zoals gezonde verbindingen hebben) werkt het verlammend. Je ziet dan starheid in denken en opvattingen optreden of angst om noodzakelijke besluiten te nemen.

Een complete leider neemt de tijd

Een ervaren leider heeft de bovenstroomkwaliteiten voor meer dan 80% ontwikkeld. Die laatste 20% vergt grote inspanningen. In de onderstroom is het precies andersom: 20% van de kwaliteiten is ontwikkeld. Vaak ook nog eens onbewust en dus worden die kwaliteiten eerder als reactie dan als interventie ingezet. Hier valt de meeste winst te behalen. In de onderstroom is het goed doen en op de juiste manier doen belangrijker dan veel doen of snel doen.

Haast je langzaam

Haast je langzaam als je compleet leiderschap wilt ontwikkelen. Een klein beetje kan je al ver brengen. Begin met wat er is, begin met wat je kan.

Deze tekst is overgenomen uit ‘Onderstroommanagement, systemisch werken voor doeners en makers’