kijken

Met een systemische interventie herstel je de beweging die belemmerd was. Je verandert hoe delen met elkaar verbonden waren. Als de verbindingen goed georganiseerd zijn, dan komt de beweging terug en kan het weer vanzelf goed gaan. Dat reorganiseren van verbindingen kun je versterken. Je versterkt het met een specifieke handeling of ritueel. Ik zal op basis van een opdracht die ik gedaan heb als systemisch begeleider, voorbeelden geven van hoe systemische handelingen in de praktijk gebruikt. In de bonus van deze module heb ik een overzicht van verschillende soorten van systemische handelingen opgenomen.

Ik werkte met een directieteam. Zij worstelen met het nemen van een besluit over de nieuwe organisatiestructuur. Ze hadden er goed over nagedacht: de nieuwe structuur zou echt goed passen bij de ambities. Ze hadden de nieuwe structuur besproken met alle stakeholders, iedereen kon zich erin vinden. En toch lukte het ze niet om een besluit te nemen. Het leek alsof ze op iets wachtten.

De reden dat het besluit niet genomen kon worden, hadden te maken met de persoon van de voorzitter. Hij zag erg op tegen de confrontaties die hij zou moeten aangaan met mensen en hij had heel veel bevestiging en steun nodig van zijn omgeving. Misschien wel te veel gezien zijn functie, maar dat is een ander verhaal.

Het is een systemische handeling omdat het gericht op hoe de delen verbonden zijn, niet op de inhoud of uitkomst. Ik liet hem zelf de woorden veranderen. Hiermee had hij volledige eigenaarschap over de verandering. Hij vroeg me zelfs ‘moet het zijn ons plaatje of moet het zijn het plaatje in ons hoofd’. Ik gaf natuurlijk geen antwoord. ‘Wat jij het beste vind’ zei ik. Want de verantwoordelijkheid hoorde toch echt bij hem. Inhoudelijk was het veranderen van ik naar ons de beweging die ze wilde inzetten. Ik wilde zien hoe de directieteamleden zouden reageren als ze dit zouden zien staan. Hoe zouden hun lichamen reageren? Zou ik ingehouden ademhalingen zien? Zou ik terugtrekkende beweging zien? Of zou ik opluchting zien en bereidheid om te handelen? De directieteamleden kwamen terug en vonden het een goede. Zo klopt het zeiden ze. Mijn vraag was: nemen jullie dan bij deze het besluit om het zo te doen? Nee, dat namen ze niet. Ze trokken zich terug en probeerden het gesprek een andere kant op te laten gaan door met irrelevante opmerkingen te komen over huisvesting. Ik maakte een schaallijn. Als je aan die kant staat ben je helemaal voor en als je aan die kant staat, dan ben je helemaal tegen. Ga eens op de lijn staan wat voor jou klopt. Dat was de tweede systemische handeling. Ze gingen braaf staan in de buurt van ‘ik ben helemaal voor’. Ik vroeg ze iets te vertellen over hun keuze, liet ze andere plekken op de lijn proberen maar nog steeds konden ze het besluit niet nemen. Als buitenstaander is het bijna niet te begrijpen dat ze geen knoop konden doorhakken.

Voor mij als buitenstaander zag het eruit alsof ze op de hoge duikplank stonden en niet durfden te springen. Ik was gevraagd om in een dagdeel een gesprek dat zij met elkaar hadden, te begeleiden. Zodat ze nog één keer het goed zouden kunnen doorspreken. Eerlijk gezegd begreep ik niet zo goed waarom dit nodig was, maar ja, als je naar iemand kijkt die op de hoge duikplank staat denk je ook ‘spring gewoon’. Ik vroeg mijn opdrachtgever of het in orde was als het directieteam die ochtend een besluit zou nemen. Ja we gaan dit zo doen of nee we doen dit niet. Na enige aarzeling was dat okay. Ik sprak af dat we deze ochtend toe zouden werken naar het nemen van een besluit en vervolgens het proces van de uitvoering zouden vormgeven, waarbij er sterk ingezet zou worden op het samen doen en dragen.

De voorzitter had een powerpoint gemaakt. Onder het voorgestelde model stond ‘het plaatje in mijn hoofd’. Het plaatje werd besproken, iedereen was het ermee eens en … er gebeurde niets. Ik stuurde iedereen de zaal uit, zogenaamd onder het mom van koffie drinken. Tegen de voorzitter zei ik om de zin ‘het plaatje in mijn hoofd’ te veranderen in ‘ons plaatje’. Dit was de eerste systemische handeling.  Als systemisch begeleider weet je dat er een goede reden is waarom het gaat zoals het gaat en dat je niet altijd die goede reden kent of begrijpt. In dit geval vermoedde ik dat het te maken had met de voorzitter, ik kende zijn achtergrond. Hij was eerder in zijn leven op moeilijke momenten in de steek gelaten. Ik wist het natuurlijk niet zeker maar het uitstellen van het besluit leek me een goede oplossing om te voorkomen dat hij in de steek gelaten zou worden. Onbewust.

Ik liet de lijn voor wat het was en vroeg iedereen weer te gaan zitten. Ik zei iets als ‘ik begrijp dat het moeilijk is een besluit te nemen. Het besluit zal ook voor ieder van jullie gevolgen hebben. Er zullen nieuwe directiefuncties komen en ieder van jullie, met uitzondering van de voorzitter, zal opnieuw moeten solliciteren. Ieder zal opnieuw beoordeeld worden. En sommigen van jullie zullen niet terugkomen in de nieuwe directie.’ Dit uitspreken was de 3^e systemische handeling: in zo helder mogelijke taal zeggen hoe het is’. Het werd heel stil. Nu kwamen we ergens.

Mijn antenne reageerde: nu doet het ertoe. Ik vroeg aan de voorzitter of het klopte wat ik zojuist gezegd had. Ja het klopte. Ik wist wel dat het klopte maar door zijn bevestiging te vragen was het niet meer van mij maar werd het ook weer van hem. Het eigenaarschap lag nu op de juiste plaats. Dit was de 4^e systemische handeling.

‘Het moeilijke is’ zo ging ik verder ‘dat je weet dat dit eraan komt, dat je er nu een besluit over moet nemen en dat voor het eerste deel ook nog een verantwoordelijkheid hebt in de uitvoering. Je zult er met je managers over moeten communiceren. Je zult het proces moeten organiseren en uitvoeren, in elk geval tot het moment dat de sollicitaties starten. Dat kan voor jou als persoon pijnlijk zijn. En het is wat hoort bij je huidige functie. Door je huidige functie te accepteren, heb je ingestemd met deze verantwoordelijkheid.’ Het zo zeggen is een variatie op de eerdere systemische handeling waarin je zegt hoe het is. Dit keer gaf ik directieve instructies over hoe de ordening moest zijn. Als de ordening zo is, dan kan het functioneren. Het was de 5^e systemische handeling. ‘Ja maar dat wil ik helemaal niet’ zei een van de directieteamleden. ‘Dat snap ik’ zei ik. ‘Maar het is wel de realiteit. Tenzij je een beter voorstel hebt.’ Natuurlijk kwam er even wat gesputter. Ik begaf me op een dunne lijn. Deze uitspraken zouden beter door de voorzitter gedaan worden.  Maar hij kon dat niet. Ik sprak namens hem. Of preciezer gezegd: namens zijn functie. Het uitspreken van de harde waarheid was eventjes aan mij uitbesteed, ik stond op een plek die niet de mijne was. Ik keek tijdens het spreken voortdurend naar de voorzitter: sprak ik nog steeds namens hem of was ik te ver gegaan? Ik liet me leiden door zijn non verbale reacties. Zodra hij het woord van mij over zou nemen zou ik me gelijk terugtrekken. Ik was slechts eventjes een placeholder. Dit was de 6^e systemische handeling.

Ik vroeg de voorzitter om te komen staan, naast mij. Voor het team. Ik deed een paar stappen opzij, om ruimte te maken. Of eigenlijk om de voorzitter te laten voelen dat hij het nu zelf moest doen, ik was geen placeholder meer. Dit was de 7^e systemische handeling, hoe ik ten opzichte van hem ging staan.

Ik zei hem om zijn directieteam aan te kijken en mij na te spreken, mits de uitspraken klopten. De 8^e systemische handeling: zinnen zeggen. ‘Ik ben de voorzitter van dit directieteam’. Dat klopte en hij zei het na. Iedereen wachtte gespannen af wat zou volgen. We gingen verder:

Vandaag hebben wij besloten deze nieuwe structuur in te voeren.

Ik zal als voorzitter dit proces leiden.

Maar ik kan het niet alleen. Ik wil het samen met jullie doen. Werkelijk samen.

Ik vraag je daarom om bij mij te komen staan.

Als je bij mij komt staan dan betekent dit dat je bereid en beschikbaar bent om dit samen te doen.

Je mag ook blijven zitten. Dat begrijp ik.’

Ik bedenk net zo veel van dit soort zinnen tot ik voel dat we op een ander punt zijn.

Ik liet het even stil zijn en knikte naar de directieteamleden ten teken dat ze konden bewegen. Als één hongerige groep sprongen ze op en ze trokken een sprint om naast de voorzitter te gaan staan.

‘Dit geloof ik niet’ zei ik. Ze moesten lachen. Systemische handeling nummer 9. ‘We doen het even opnieuw. Wacht eventjes tot je van binnen voelt dat je er naartoe getrokken wordt. Dat je volledig in contact met jezelf de beweging maakt die passend is.

Nu was het een ander verhaal. De voorzitter vertelde me later dat hij het doodeng gevonden had. Hij was heel bang dat hij in z’n eentje zou zijn blijven staan. Dat had inderdaad gekund. Vormen en handelingen zoals deze veroorzaken niet dat hij in z’n eentje staat, ze maken zichtbaar hoe het op de laag van de verbindingen georganiseerd is. Met enige aarzeling en terughoudendheid kwamen de directieteamleden bij de voorzitter staan. We hadden een klein gesprekje over die aarzeling en terughoudendheid. De 10^e systemische handeling. In die aarzeling en terughoudendheid zat informatie: kennelijk was er iets dat kwetsbaar was. ‘Ik maak me zorgen of we wel echt naar elkaar kunnen luisteren als het spannend wordt’ zei een van de directieteamleden. Goed opmerking zeg! Dit geeft belangrijke informatie voor hoe de uitvoering van het besluit te organiseren.

Ik vroeg de voorzitter om het volgende na te zeggen:

‘ik ben blij dat jullie er zijn en dat ik het niet alleen hoef te doen.

Ik beloof dat ik mijn best zal doen om te zorgen dat iedereen zich gezien en gewaardeerd zal voelen, ongeacht de uitkomsten.

Dankjewel Leo, dat je hier bent.

Dankjewel Sandy, dat je hier bent.’

En zo liet ik hem iedereen persoonlijk bedanken.

Systemische handeling nummer 11.

Ik vroeg vervolgens aan ieder directieteamlid, inclusief de voorzitter, om hardop te zeggen wat ze willen bijdragen en wat voor hun persoonlijk belangrijk is. Ze waren inmiddels als vanzelf in een cirkel gaan staan. Als ze dat niet hadden gedaan had ik ze dat gevraagd. Een cirkel is een krachtige vorm om in te verbindingen, vooral als een team spannende klus te klaren heeft. Het zou de 12^e systemische handeling zijn geweest. Als begeleider zorg ik altijd dat ik buiten de cirkel blijf. Ik loop een soort van rondjes om de cirkel om zo de vorm te bevestigen en te versterken.

‘Vertel je collega’s wat je wilt bijdragen en wat voor jou persoonlijk belangrijk is’. Het was het eerste beetje inhoud dat we deden op die ochtend. Inhoud vermengd met verbindingen. De zaken die in dit soort rondes genoemd worden, vertellen je hoe je vervolgens het proces moet organiseren. Als er veel nadruk gelegd wordt op communicatie, dan moet je iets anders organiseren dan wanneer er veel nadruk gelegd wordt op vertrouwelijkheid. Dat laatste verwijst gemakkelijk naar veiligheid. Je zult dan dus in het proces veel meer aandacht aan veiligheid moeten besteden. Het uitspreken van wat ieder wilde bijdragen en wat belangrijk is, was de 13^e systemische handeling.

De 14^e en laatste systemische handeling in dit gesprek was een buiging. Ik zei tegen het directieteam ‘Er wacht een pittige klus op jullie. Op basis van hoe ik jullie vandaag ontmoet kunnen jullie dit aan. Ik maak een buiging uit respect voor je bereidheid om deze taak op je te nemen.’ En ik boog mijn hoofd. In de westerse cultuur zijn we niet zo heel gewend meer om deze beweging te maken. Toch voelt iedereen gelijk wat het doet. De manier waarop ik buig is niet nederig. Ik blijf volledig wie ik ben en in mijn eigen kracht. Het is geen uiting van onderdanigheid of overgave. Het is juist vanuit al mijn eigenheid en kracht een teken van respect voor wat de ander doet, voor wie de ander is. Als begeleider doe ik dit alleen als ik het ook echt meen. Ook de woorden die ik uitspreek zijn gemeend.

In totaal duurde dit alles een kleine twee uur. Niets van dit had ik vooraf bedacht. Ik wist dat de voorzitter met een powerpoint zou komen. Ik had de powerpoint vooraf gezien. Maar ik wist natuurlijk niet hoe hij het zou presenteren of hoe het directieteam zou reageren. Het vraagt van mij dat ik als begeleider vaardigheden als je intentie terugtrekken en niet hoeven weten, volop kan inzetten. Dat ik beschikbaar en bereid ben om te doen wat nodig is, zonder het over te nemen. Dat laatste was steeds een risico bij dit team omdat ze het zo moeilijk vonden om de knoop door te hakken. Bovendien is het iets dat ik vanuit mijn eigen systemen goed ken en graag doe: verantwoordelijkheid dragen.

Later vertelde de voorzitter me dat het punt waarop ik hem de woorden in de powerpoint liet veranderen, voor hem doorslaggevend was geweest. ‘Toen kon ik voor het eerst echt voelen dat ik ervan was, maar zonder dat ik het alleen hoefde te doen. Daar was ik al die tijd naar op zoek’.