Vragen om mee samen te werken

Siets Bakker en Leanne Steeghs

Samenwerken kan fantastisch zijn, zeker wanneer je met elkaar in een flow komt waarin synergie kan ontstaan. Je hebt dan het gevoel dat je samen alles kunt bereiken. Wanneer die flow er niet is en er problemen ontstaan in een groep, wordt er vaak eerst naar de groepsdynamica gekeken.

Er is veel onderzoek gedaan naar groepsdynamica en er is een groot arsenaal aan modellen beschikbaar op dit vlak. Groepsdynamica gaat over de patronen in een groep of team en is meestal naar binnen gericht. Interventies op groepsniveau, bijvoorbeeld het bespreekbaar maken van deze patronen, kunnen zeer effectief zijn. Soms zie je echter dat na verloop van tijd dezelfde patronen terugkeren. Dat is voor iemand met kennis van systemisch werken het signaal om op systeemniveau te gaan kijken: niet alleen intern – binnen de groep – maar ook naar de andere systemen waarmee deze groep verbonden is.

Flow in een team ontstaat – of wordt juist belemmerd – door de uitwisseling die er is tussen al deze verschillende systemen. In samenwerkingsverbanden speelt altijd een veelvoud aan systemen een rol. Om te beginnen heeft ieder individu een eigen systeem van herkomst, dat indirect meekomt in de samenwerking. Daarnaast heb je te maken met het organisatiesysteem waar je deel van uitmaakt, het systeem van je afdeling en het team of product waar je bij hoort. Mogelijk spelen ook andere systemen een rol, bijvoorbeeld het systeem van de beroepsgroep die bij je functie hoort of het systeem van je klant of de markt. Als je het probleem in een team niet kunt oplossen met groepsdynamische interventies, is het de moeite waard om wat verder uit te zoomen. Door je perspectief te vergroten, zie je mogelijk wat er speelt in de uitwisseling tussen het team met (één of meer van) deze grotere systemen. 

Tina was teamleider van een team met financieel administratieve werkzaamheden. Het team was nieuw gevormd na een reorganisatie. Daarvoor werkten de medewerkers in verschillende teams, waarin zij een solistische functie hadden. Ze kenden elkaar wel, maar hadden nog niet direct met elkaar samengewerkt. Tina had het er duidelijk zwaar mee. “Ze vechten elkaar de tent uit”, zei ze. “De een wil niet met de ander samenwerken, omdat hij de mensen uit dat deel van de organisatie niet vertrouwt. De ander wil niet samenwerken met iemand die in een team gewerkt heeft waar gefraudeerd is. Weer een ander vindt zichzelf zo goed, dat iedereen zijn werkmethoden maar moet overnemen. Waar begin ik?” 

De eerste vraag die je in bovenstaand voorbeeld vanuit je systemische wijsheid kunt stellen, is: “Voor wat is de huidige situatie een goede oplossing?” Hierdoor ga je automatisch al uitzoomen in plaats van inzoomen. Je gaat niet in op de symptomen in de bovenstroom: de individuele medewerkers die allemaal redenen aandragen om niet te hoeven samenwerken. Zelfs als je dit wel zou doen en je al die verschillende weerstanden één voor één zou weerleggen, zou het niet anders zijn. Ook los je het probleem niet op door al deze medewerkers te vervangen door nieuwe mensen. Een meer structurele oplossing kan in dit geval liggen in de onderstroom, waar de oerkrachten van systemen spelen. We volgen in dit voorbeeld de oerkrachten om te ontdekken wat de goede reden voor dit systeem is om niet samen te werken. 

Vanuit de oerkracht ‘insluiten’ kun je de vraag stellen: “Zijn er mensen die na de reorganisatie niet worden erkend, die niet worden gezien?” In reorganisaties worden vaak ingewikkelde procedures bedacht om nieuwe samenwerkingsverbanden te vormen. Zo ingewikkeld dat het soms niet meer over mensen lijkt te gaan. Of de ene maatregel volgt de ander razendsnel op na de reorganisatie. De strategie is dan vaak dat de problemen die daaruit voortkomen later wel opgelost worden. In beide gevallen komt het voor dat mensen, met hun speciale expertise of ervaring, gemakkelijk vergeten worden. De weerstand van het team om samen te werken heeft vanuit deze oerkracht een functie. Het systeem wordt namelijk ‘gedwongen’ om datgene wat niet erkend of gezien wordt in beeld te brengen. Dit komt overigens ook voor als er in organisaties bijvoorbeeld plotseling iemand ontslagen wordt, of als een organisatie mensen of het milieuschade toebrengt en dit probeert te verdoezelen. Ook dan kan dit in de bovenstroom tot uiting komen in een gebrek aan samenwerking, als reactie van het systeem om het uitgeslotene in beeld te brengen.

De dieperliggende oorzaak voor het gebrek aan samenwerking of de weerstand kan ook te maken hebben met de oerkracht ordening. Niet alleen heeft iedereen die bij het systeem hoort recht op een plek; de posities in een organisatiesysteem hebben ook een vaste ordening. Werken vanuit die ordening geeft rust en veiligheid. Systemen gedijen hier goed bij. In organisaties gebeurt het regelmatig dat mensen of teams de ordening verlaten. Ze acteren dan niet meer vanuit hun functionele positie in het organisatiesysteem met de bijbehorende verantwoordelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan een medewerker die in een projectteam beslissingen neemt die de projectleider zou moeten nemen. Of aan iemand die een collega van gelijk niveau voortdurend instructies geeft en controleert op zijn werk, terwijl dit andersom niet gebeurt. In beide gevallen gaat iemand ‘boven de ander staan’, zonder dat dit hoort vanuit de eigen positie. Maar ook een manager, die geen enkele sturing geeft aan zijn team bij het oplossen van een nieuw probleem, stapt uit de ordening. In dit geval door de verantwoordelijkheid die bij hem hoort volledig af te schuiven op het team. Na een reorganisatie – zoals in het voorbeeld van Tina – is het speciaal aan te raden om goed te kijken naar deze oerkracht. De ordening moet dan ook weer ‘opnieuw uitgevonden’ worden. 

Vanuit de oerkracht ‘uitwisseling’ zijn er ook goede redenen om niet samen te werken. Na een reorganisatie moet de organisatie zich weer ‘zetten’. Het stof moet zogezegd weer neer kunnen dalen. De richtlijn in de tijd die hiervoor staat is één cyclus, bijvoorbeeld een begrotingsjaar of een verkiezingstermijn. Iedereen moet zich weer opnieuw verbinden aan het systeem. De ordening moet weer uitgevonden worden. Dat vraagt om extra energie van medewerkers, terwijl het nog onduidelijk is wat ze ervoor terugkrijgen. Een reorganisatie verstoort om die reden de balans in geven en nemen. In de onderstroom wel te verstaan. Het kan namelijk best zijn dat iemand er in de bovenstroom op vooruit gaat, bijvoorbeeld doordat hij meer ontwikkelingsmogelijkheden of betere arbeidsvoorwaarden krijgt of dichter bij huis kan gaan werken.

Als er een nieuwe reorganisatie komt binnen de termijn van de eerste cyclus, brengt dit een extra risicofactor met zich mee. Medewerkers zijn goed en wel bezig zich te verbinden met de nieuwe situatie, wat extra energie kost, en moeten dan weer loslaten wat ze net aan het opbouwen zijn. Het kan voor mensen dan steeds minder aantrekkelijk worden om zich te verbinden met de organisatie of met het doel van de reorganisatie. Ze hebben eerder al veel gegeven. Net als ze op het punt staan om iets terug te krijgen voor hun inzet en inspanningen, moeten ze wéér geven. Wat en wanneer ze kunnen nemen is bovendien onzeker, waardoor de balans meer verstoord raakt. 

Ook in teams die niets te maken hebben met de gevolgen van een reorganisatie, kan de uitwisseling en balans in geven en nemen verstoord zijn. Bijvoorbeeld wanneer de productie-eisen steeds opgevoerd worden, zonder dat hier enige vorm van beloning tegenover staat. Of wanneer competenties en kwaliteiten van medewerkers – die eerder zeer gewaardeerd werden – minder van belang worden voor de organisatie.

Tina wist direct waar de onrust van de medewerkers mee te maken had. “De directie vertelt steeds hoe belangrijk de reorganisatie is, over hoeveel beter het straks allemaal gaat zijn en dat het straks allemaal veel efficiënter wordt. Het lijkt net alsof we het eerder nooit goed gedaan hebben. Terwijl ik vind dat de medewerkers met heel weinig middelen de boel juist vaak hebben gered. Daarmee hebben ze rampen voorkomen.”

Toen we samen over de grenzen van het team heen keken, zagen we dat het gebrek aan erkenning eigenlijk in de hele organisatie speelde. De uitingsvormen waren telkens anders. In systemische taal: er was een grote variëteit aan symptomen. 

Tina ging aan de slag met haar eigen team. Ze plande een gesprek met het team over gemis aan erkenning en over balans in geven en nemen. 

Zelf gingen we met de directie aan de slag. Op de agenda stond een gesprek over de symptomen die we zagen. De directie kwam tot dezelfde conclusie als Tina en veranderde haar communicatiestrategie. Het eerste dat alle directieleden concreet deden, was langs de teams gaan om te luisteren naar wat er verloren was gegaan door de reorganisatie. Eind goed al goed? Nee hoor, niet direct. Maar door een begin te maken met de onderstroom naar boven te halen, kreeg de directie wel meer grip en mogelijkheden om de nieuwe organisatie succesvol te kunnen aansturen.

Vragen over samenwerken

• Waar gaat het niet-samenwerken werkelijk over? Hoort het symptoom bij één van de mensen in het team? Is het van het hele team of een deel daarvan? Is het van een groter systeem?
• Als je last hebt van het gedrag van een specifiek persoon, stel jezelf dan eens de vraag welke functie deze persoon voor het systeem vervult door het vertonen van dit gedrag. Zorgt hij ervoor dat iets of iemand niet vergeten wordt? Is hij de bewaker van kwaliteit? 
• Wat maakt dat juist jij hiernaar kijkt? Wie of wat ben jij voor dit systeem door dit te doen?
  
  

Neem bij het beantwoorden van deze vragen alle mogelijkheden als hypothese. Stel dat het niet-samenwerken inderdaad over een persoon zou gaan, wat betekent dat? Wat zegt dat? Stel dat het niet-samenwerken inderdaad over het team of een deel van het team zou gaan, wat betekent dat? Wat zegt dat?

Werk met bovenstaande vragen vanuit de intentie dat het precies goed is zoals het is. Er hoeft niets te veranderen. Hoe het nu is in het team of in de organisatie, dat is de beste oplossing van het systeem op dit moment. Door dit te erkennen krijgt het symptoom een functie. Precies de juiste functie. Zo geef je het een passende plaats in het systeem en vanuit daar kun je gaan werken. Het symptoom is de richtingwijzer van waaruit je op onderzoek kunt gaan. Het nalopen van de drie oerkrachten – zoals we dat in het voorbeeld gedaan hebben – kan hierbij structuur geven.